ga naar de navigatie ga naar de inhoud

Opgelet!Schijnbaar begrijpt uw browser geen Cascading Style Sheets of u hebt e ondersteuning voor CSS uitgeschakeld. Dat is niet erg, maar besef dat u momenteel een andere lay-out ziet dan de ontwerpers van deze site bedacht hebben.

Een site over Vlaamse overheidscommunicatie
 

Delen, duiden, doen als model voor communicatief leiderschap bij veranderingen (volledig artikel)

[Dit artikel is de lange versie en geldt als vervolg op de korte inleiding hier.]

Verandercommunicatie is hot, temidden van de vele reorganisaties en besparingen bij de overheden. En een goede interne communicatie is daarbij cruciaal. Maar tegelijk leerden we uit deze kwaliteitsmeting van begin 2015 dat de interne communicatie bij de Vlaamse overheid voor verbetering vatbaar is. En onze beleidsnota spoort aan om we meer op mensenmaat moeten communiceren (SD5 OD3) en coherent(er) te delen wat we doen (SD5 OD4). Om al die redenen wordt er najaar 2015 een project "veranderingscommunicatie" opgestart via het Communicatie-overleg binnen SOBO. Interne communicatie krijgt ook aandacht, o.a. in een apart kennisdelingsnetwerk.

Tijdens het congres "De helden van Kortom" in Gent op 2015-05-21 sprak Erik Reijnders gedurende twee sessies over verandercommunicatie, en meer specifiek over communicatief leiderschap bij veranderingen en communicatie als brug tussen plannenmakerij en organisatierealiteit. U kunt zijn presentaties van die dag hier terugvinden (pdfs van 10,6 en 3,9 MB). We waren eerder al onder de indruk van zijn visie op interne communicatie.

Betekenisgevingstegel van Erik Reijnders met drie vragen en Delen Duiden Doen als antwoorden (Kortom 2015-05-21, dia 44/46 van de eerste presentatie)

Bovenstaande betekenistegel vat de kern samen van Reijnders' voormiddaglezing in Gent. De drie vragen zijn zowel essentieel voor het verhaal van de CEO (bijpratend vanop de zeepkist of in een live stream) als voor het lijnmanagement (doorpratend tijdens teamoverleg). De drie D-werkwoorden wijzen op wat de communicatieverantwoordelijke kan doen.

Mensen ervaren veel verschil tussen de plannenmakerij en de organisatierealiteit, en willen houvast, steun. Ze willen weten wat blijft en of we daar ook aandacht aan besteden. Veranderingen beginnen vaak met zeepkistsessies (het management vertelt) maar wat gebeurt er bij het publiek? Kernwaarden zijn typisch een onderwerp dat niet landt, dus na de on-stage sessies, zijn ook off-stage gesprekken nodig om gezamenlijk betekenis te geven, door middel van interactie. Dat is iets anders dan informatie doorgeven volgens dat zender-ontvanger-model uit 1949! In de wandelgang praten we over wat er on-stage gebeurde, wat we ervan vonden, wat er éigenlijk speelt, wat De Plannenmakerij nog niet heeft vertaald naar lokale realiteit (we kregen puzzelstukken maar er is geen doos met een voorbeeld op). 

Typische reacties bij de aankondiging van veranderplannen:

  • mensen die zich zorgen maken
  • mensen die moedeloos worden (verandermoeheid)
  • maar ook mensen die er echt voor gaan.

Typische evoluties na verloop van tijd:

  • terugveren
  • smoren (een beetje inpassen in m'n eigen werk)
  • calculeren
  • afketsen.

"De waarheid is het resultaat van discussies met vrienden", uit Erik Reijnders' eerste presentatie op het Kortomcongres (Gent 2015-05-21), dia 06.36

Verandering wordt al pratend gemaakt! Het gaat om onderling verbinden, elkaar bevruchten, ideeënsex. Dat laatste begrip komt van bij Thijs Homan, hoogleraar implementation & change management en bedenker van het "sociaal constructivisme". Reijnders haalde ook Renate Werkman aan: als mensen lang genoeg met elkaar praten, gaan ze geloven dat iets echt zo is, wordt het hùn waarheid.

We moeten dus meer met elkaar de zandbak in. In het echt lukt het niet meer met presentaties en mooie communicatie forwarden, cf. Reijnders' dia 06.39 "hoe het vaak gaat". De informatie moet echt "de ronde doen".

  • Een directieraad "wil de medewerkers tijdig en eenduidig informeren over de verandering".
  • De ondernemingsraad en het sociaal overleg willen "dat het veranderingsproces zorgvuldig verloopt".
  • Maar medewerkers willen "concreetheid en duidelijkheid: wat betekent het voor mij, wat gaat er gebeuren en wat blijft? Dé veranderwaarden zijn dus:
    • eenduidigheid
    • zorgvuldigheid
    • concreetheid.

Communicatie: bijpraten en doorpraten - delen, duiden & doen

Maar hoe organiseer je de brugfunctie tussen de plannenmakerij en de organisatierealiteit? Het komt aan op:

  • bijpraten: dat is de taak van de CEO, vanop de zeepkist of in een live stream (zoals dat bij Blokker gebeurde, om gelijktijdig tot in alle winkels te geraken). De CEO vertelt dan over de plannen, waarom ze tot stand kwamen, welke keuzes werden gemaakt, ... zodat iedereen bij is.
  • doorpraten: tijdens het teamoverleg gaan we meteen door op wat we toen gehoord hebben. (Bij Blokker gingen de winkelmanagers meteen nadat de live stream ten einde was zulke gesprekken leiden.) Een goed gesprek loopt langs deze drie vragen:
    1. wat speelt er eigenlijk? Dat gaat over delen.
    2. wat betekent dat voor ons? Dat gaat over duiden.
    3. wat staat er ons nu te doen? Dat gaat over doen.

Dat vergt communicatief leiderschap, bij uitstek in de lijncommunicatie. Tijdens zijn namiddaglezing zoomde Reijnders hier verder op in aan de hand van het boekje "Communicatief leiderschap - succesvol communiceren in organisaties" (Assen: Van Gorcum 2013, 112 p., ISBN 9789023251538) dat hij samen met Conny de Laat schreef als een soort kleine module communicatie in het managementopleidingsprogramma voor teamleiders, afdelingshoofden en andere lijnmanagers. Het zijn immers zij die de spannende communicatiemomenten beleven (cf. z'n dia 12.28), lastige ogenblikken waarin ze het moeten redden, waarin ze gezichtsverlies kunnen lijden. Maar lijncommunciatie is een lastig niemandsland, een vergeten onderwerp in de disciplines HRM, interne communicatie of zelfs management.

Nochtans is lijncommunicatie de meest impactvolle communicatie, en is iedereen in de organisatie er in meer of mindere mate actief in. Reijnders gelooft echter niet in de klassieke waterval of cascade, noemt het een illusie te geloven in lijncommunicatie met leidinggevenden als "linking pins". Het is belangrijk dat iedereen zich er bewust van is dat de cascade tekortschiet of gewoon niet werkt. [En naarmate die cascade toch aanwezig blijft, hoe verloopt het verbinden dan? Een belangrijke vraag is: hoe gelaagd maken we organisaties? Hoe organiseren we de (andere) processen? En hoe gaan we als mensen met elkaar om?]

Tien kanttekeningen bij de cascade, uit Erik Reijnders' tweede presentatie op het Kortomcongres (Gent 2015-05-21), dia 12.15

Hoe dan wél? De gebreken van de cascade corrigeren of repareren heeft geen zin, je moet het omdenken. En wel in de richting van leiderschapscommunicatie. Wie zijn de Gerespecteerde Sprekers in de organisatie? Hoe betrouwbaar en geloofwaardig zijn zij? De veranderingen duiden kan tijdens werkoverleg, tijdens het regelmatige (goede) gesprek met het team. [Ook "teal" organisaties met zelfsturende teams maar zonder lijnmanagement kunnen de aanbevelingen van Reijnders dus 'mutatis mutandis' toepassen.]

Als er iets ingrijpends verandert, willen de mensen het horen van hun directe leidinggevende. Zij fungeren als voorbeeld en beschermen tegen de overdaad aan informatie die niet relevant is voor de lokale situatie (regenbuimodel). Dat stelt eisen aan de directe leidinggevenden. Ze moeten

  • zich bewust zijn van de communicatie
  • consistent zijn in het communicatief handelen
  • in staat zijn om om te gaan met "spannende communicatieve momenten".

En de communicatieverantwoordelijken? Die moeten als beroepsgroep dat niemandsland durven betreden om leidinggevenden te ondersteunen in plaats van louter bezig te zijn met de communicatiemiddelen! Ze moeten er zijn waar ze het meest nodig zijn, tijdens zo'n veranderingsproces, en lokaal iets extra's doen. Het komt aan op willen, mogen, kunnen, durven, doen. Op coachend adviseren. Uit een promotie-onderzoek aan de Universiteit van Twente bleek dat communicatie-adviseurs te vaak worden gezien als postbode van de directie, ook door die directie

De schijf van vijf (plus), uit Erik Reijnders' tweede presentatie op het Kortomcongres (Gent 2015-05-21), dia 12.30

Het komt er op aan elke dag iets te eten van "de schijf van vijf (plus)", cf. dia 12.30. (Wat betékenen die vijf werkwoorden in de organisatie? Daarover schreef Reijnders een aparte position paper (pdf van 1,9 MB), te vinden in de rubriek lijncommunicatie op zijn website.)

  1. Organiseren. Hoe ziet het overleg eruit, wie spreekt er tijdens communicatiemomenten, zijn de teksten begrijpelijk (zoals in pakweg de Marie-Claire)?
  2. Bewust worden. Weten de betrokken mensen wel hoe communicatie werkt, wat de voorbeeldrol inhoudt, enz.? De communicatieverantwoordelijke moet de manager coachen en dus (kunnen) vragen waar die meer aandacht aan wil besteden om z'n rol te vervullen.
  3. Ondersteunen. Als er overleg plaatsvindt, hoe effectief is het? De communicatieverantwoordelijke is bv. aanwezig als vlieg op de muur en stuurt naderhand verder bij.
  4. Toerusten. Bv. met werkvormen, sjablonen voor de fact sheets die de leidinggevende zelf moet maken, ...
  5. Delen. Lessons learnt maar ook praktijktips. Begin met wat zij lastig vinden en vergeet de omgeving van de leidinggevende niet.. Hoe je "het" toepast blijft maatwerk.

Reijnders sloot zijn tweede presentatie af met een prikkelende reeks reflexieve vragen om de uitdaging concreter temaken voor (would be) lijnmanagers. Ze zijn ook interessant voor de communicatiefacilitator, en zijn hier te vinden in dia's 12.41 en 12.42 (tevens dia 12.10).

Extra informatie en andere relevante artikels:


Uitsmijter: "Als de volgorde van informeren maar klopt en de communicatieboodschap eenduidig is. (...) De Britse supermarktketen Tesco begrijpt dat. Op de eerste dag van het paardenvleesschandaal, eerder dit jaar, handelde het bedrijf zeer kordaat. Zowel intern als extern werden geschreven en gefilmde communicatieboodschappen gemaakt. De mededeling die naar buiten zou gaan, ging eerst naar alle medewerkers met de tekst: ‘Deze verklaring verschijnt morgen in de media, maar we willen hem jou als eerste laten lezen’." Bron: www.redactiepartners.nl/blog/personeelsblad-als-nieuwsbron/ (Paul Gremmen, 2013-05-23).

En we delen hier met plezier ook onze notities bij de lezingen van Evelien Tonkens over (problemen met) participatie pdf-document (36 kB) en Karla Blomme & Jef Verheyen over klachtencommunicatie pdf-document (27 kB, gecorrigeerde versie). Want waarom zouden we dat met z'n allen niet vaker doen?

Opvallend: de Nederlandse overheid groepeert alle vakkennis nu op www.communicatierijk.nl en richtte ook de site Doe-democratie op: http://doedemocratie.net/ ! En "Onder de noemer Verbindend beleid is onderzoekt de [Nederlandse] Voorlichtingsraad in 2015 welke betekenis de participerende overheid moet hebben op de bijdrage van communicatiedirecties aan beleid. Het jaarprogramma van de Voorlichtingsraad gaat verder in op de participerende rol van de overheid" (bron). 


Pagina afdrukkenTip een collega over deze pagina

Bijlagen

Afbeelding 06.39_ErikReijndersHoeHetVaakGaat.jpg (215 kB, 30 augustus 2015)

Afbeelding 12.10en42_ErikReijndersReflectieveVragenLijncommunicatie.jpg (205 kB, 30 augustus 2015)

Afbeelding 12.28_ErikReijndersSpannendeCommunicatiemomenten.jpg (336 kB, 30 augustus 2015)

Afbeelding 12.41_ErikReijndersLeiderschapscommunicatieMusts.jpg (220 kB, 30 augustus 2015)

Gepubliceerd op 21 augustus 2015. Laatst gewijzigd op 25 september 2017

Discussie

Geen reacties tot nu toe.

(Alle reacties zullen met de naam van de afzender gepubliceerd worden)

:


: